一位营销总监的辞职信

某企业，用了半年时间，去另一家名企找营销总监。在不到三个月的时间里，这位26岁的营销总监在工作中取得了巨大的成就。然而，就在大家普遍看好这位年轻的营销总监的时候，他果断辞职了。这是为什么呢？ *总计： 转眼间，我在公司已经三个多月了。 回想三个多月，一言难尽。有成绩也有不足，但还是有很多无奈和心酸。 也许下面的话很多都很犀利直接，也许有很多不成熟的地方，也许有很多欠考虑的地方。毕竟我在公司的时间不长。但我的目的只有一个，就是希望能有利于公司的发展，希望公司明天走得更稳、更健康、更远。够了。 革命是为了什么？ 革命的目的是什么？ 从历史和实践来看，难怪革命有两个目的，一是推翻；第二是改进。 公司雇佣我的目的是什么？从进公司的第一天起，我就一直在问自己这个问题。可能公司和我一开始都没有认真考虑这个问题。但这是公司邀请我来的根本点，也是我来公司的根本点。因为我们还没有考虑清楚，所以在今天，出现了一些不必要的问题。 直到现在，虽然公司和我还没有坦诚的交流过，但是我们都知道公司不需要营销总监。也许公司需要一个又一个区域经理，需要一个又一个能让烂掉的市场起死回生的区域经理。 洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，太平天国失败了； 孙中山也失败了，因为他不知道革命的目的是什么。 只有毛泽东清楚地知道革命的目的是粉碎土豪，瓜分土地，推翻旧社会，建立新社会，所以他带领一帮兄弟，经过多年艰苦卓绝的战争，终于达到了革命的目的。 那我们呢。 营销总监是做什么的？ 虽然这个问题很简单，但是我们并没有认真深入的和对方交流讨论。 个人认为，营销总监无非做三件事。 第一，建立、规范和加强营销管理体系。其功能侧重于规范销售管理和品牌建设，但往往是以牺牲短期业绩为前提，着眼于持续健康发展。如果企业没有超越生存的基本目的，就没有必要聘请营销总监。这种营销总监真的叫营销总监。 二是巩固和提高销售业绩，重点是市场开发和销售业绩的完成。但往往以透支市场为代价搞掠夺式发展，与老板的业绩压力竞争，尤其是在中国目前的企业环境下。这种营销总监应该叫销售总监，因为他背上有两个指标：销量和回款。如果我们公司还需要一个营销总监，那就只需要这种营销总监。 第三，品牌建设和公关策划。其职能侧重于品牌推广和公关，但往往来去匆匆。“领路三五年，你唱完我就上台”。这种营销总监就应该是营销总监。按照强大的品牌推广和公关新闻策划，短时间内就把市场吹起来。行情上涨后，能不能站得住，取决于企业的性质，销售体系能不能站得住才是关键。 所以相对于我们公司的现状，我们不需要一个营销总监，可能更需要一些区域销售经理。我坦率地说。这和公司邀请我加入的初衷一模一样。但是刚开始的时候，让我做区域经理，可能我不会来，因为我自己就是区域经理，而且我做的很好。于是公司以做市场总监来打动我(这只是我的猜测，我不知道，也不想知道)，因为我需要一个更大的平台来实现我的职业理想。所以我来了。但是我来了之后，公司把我放在某个区域试用。当然，很自然地，我成了区域经理。 我能理解公司的良苦用心，但这样好吗？坦白说，我觉得很不好，这不仅伤害了我，也伤害了公司。我肯定我蹲着做市场比公司直接招我做市场难多了！ 非市场的因素太多了！ 所以，不知道革命的目的就开始革命，只会让革命者和革命本身都很受伤，很被动。 说到这，我不想纠正我们的过去。过去的已经过去了，重要的是面对未来。过去是这样，我不希望将来也是这样。公司和我都不能浪费时间。所以，我只想明确一点，以后如果公司要我做什么事情，最好明确告诉我，我觉得能胜任就行；做不到就不要做。 连革命的目的都不知道，让我干。 我们盯着的是目标还是过程？ 因为我们革命的目的不明确，我们革命的目标就会变。 刚来的时候，公司跟我说，我们公司的管理很乱，需要规范管理，加强制度化。于是我开始关注营销体系的制度化。但是制度化有两个前提：一是需要时间；第二，需要承受业绩的压力。然而，我们未能实现这两点，所以我们匆忙拒绝了新制度。 第一，任何新制度的出台，肯定会打乱现有既得利益者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定需要时间和磨合期。 美的，实行事业部制，用了三年时间，三年的销售额不但没有提高，反而下降了。但是现在，美的做的怎么样了？主动改变，活下来，而科龙没变，却险些死掉。 第二，我们的系统监管者，尤其是金融系统，对新系统的态度和原则非常苛刻。好像新制度一出台，他们就万事大吉了，只要按制度监控就行了。从不从财务角度做一些分析工作，只是按部就班的控制；从不从财务设计的角度做一些反思工作，只做事后追究和惩罚；如果是这样，财务工作就好办多了。 第三，新制度实施后，乍一看，唉，和以前相比，销量没有增加，反而减少了，所以新制度无非就是这样！我们分析过是什么导致了这个结果吗？是新系统吗？还是有其他因素？我们是否对市场因素和非市场因素进行了深入分析？不要！ 第四，新制度实施后，体制内的每个人都要调整，牺牲不可避免的短期业绩。 我们能做的就是尽量缩短这个时间，而不是一点时间都不给。* *分公司实施了新系统，但是没有给足一个月的时间。 第五，在新系统的试用过程中，作为系统的设计者，我必须时刻跟进，随时调整。但是公司没有给我这个时间(我还要去其他地区走访市场，远程跟进只能解渴)，而是让系统主管跟进。可想而知，无法根据形势变化进行调整的新系统，不得不央求系统的主管(我不懂销售的监管，纯粹从财务角度考虑)。 在上述五大因素的制约下，新营销体系的流产是自然合理的。制度再好，也是如此。 大家都在盯着过程，忘记了我们的目标。 这就像一个故事：有一对父子在雪地里赛跑，看谁走得又直又快。父亲看着终点线，一步一个脚印，做得又直又快，儿子看着自己走的每一步，一步一步回头，结果又慢又歪。 其实总的来说，我完全理解你的感受，你没有错。 也许错在我们新体系的基础还不成熟，因为目前我们太需要的是业绩，而不是管理。 但是我们做的事让我害怕，我不敢推出新的东西！因为结果是我拿出了更多的绳子让人套在脖子上！ 而我们不断变化的目标调整也让我无所适从。 一会儿是完善新制度，马上全国适用；一会儿走访区域市场，马上起死回生或者大幅提升销量；过一段时间，让上海的蹲点面积兼顾* *面积；过一段时间，让我再做一次* *市场？下一步是什么？ 我是什么，我？ 短短三个月，让我做了这么多事，能有结果吗？短短三个月，做好一件事不容易。 于是乎，在这个不断变化的目标中，自然而然地，从关注我的目标(太多目标变化太快根本无法关注)，变成了盯着我看的过程！ 如果没有目标会是什么样子？我赶时间吗？我连坚强都做不出来？ 而这本身就是一种本末倒置。结果自然是凡事都抓不到一个合理的好结果。 制度的力量在哪里？ 为什么前几年风光无限的国内家电企业，尤其是彩电行业整体亏损？ 为什么前几年国内保健品公司那么NB，现在却生意惨淡？ 为什么过去几年默默无闻的外资家电企业都在摆脱困境，从幕后走向前台？ …… 没有别的，只有系统营销运营的作用。 这些可以从电话中得知： *一般来说，作为一个普通人，你只要拨通我们某一个职能部门或者常驻分支机构的电话，随便获取一些信息，保证会有很多人说“这个我不知道”、“这个不归我管”、“你可以找那个* *”、“那个* *现在没空”. 前段时间有中国质量万里行的朋友给我打电话说，前段时间中国质量万里行在搞各个行业的暗访，我们公司入选了。当时随机抽取了总部的800免费电话和北京的服务电话，询问了公司总部的地址作为查询内容，但得到的回答都很不理想。北京接电话的人粗鲁地回答说不知道。总部800过了很久才有人接电话，接完电话他说不知道。一开始我不相信，就自己试了一下，让人很生气。于是，我一方面迅速通知总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧和我朋友沟通，让他们想办法不要发表，以免造成不好的影响。经过一番周折，动用了很多关系和资源，终于搞定了。 我没这么说，但谁知道呢？其实我是一个很健谈的人，但是现在我在做之前，甚至在做之后，都更加严格的要求自己！) 我认为： 如果我们每个人都能把工作当做自己的家庭来管理，做到最好，有什么不好呢？ 如果我们每个人都能像天堂里的人一样互相帮助，我们能做什么？ 如果我们体制内的每个人都能这样工作，还有什么问题解决不了？ *总体来说，回到你当初对营销体系的要求：业绩增长50%，利润增长50%。 但这其中的前提条件、充分必要条件是什么呢？ 如果我们的市场部、生产部、财务部、行政部等配套职能部门的职能服务意识、服务水平和能力都能同比提升50%，可以想见，要实现上述目标还是有问题的。我可以向你保证，完成上述业绩绝对没有问题； 相反，如果我们的市场部、生产部、财务部、行政部等配套职能部门的职能服务意识、服务水平和能力能够同比增长很少或者下降，即使我们的销售系统人员陆续枯竭，又会怎么样呢？以上性能很难保证。 可能销售部门的业绩很好的用数字和指标来解释，所以大家都习惯用这个数字来盖销售部门。没错。我觉得做销售的应该都能接受。但是我们其他部门呢？ 先说我们的财务部门： 不是说分公司的报告必须在24小时内回复吗？但我在* *地区期间，很少看到举报在24小时内得到回复？大部分都要催好几遍才能看到！两个月后我的报销单冲了多少次？ 请问，在中国的这些分公司中，哪个分公司没有遇到过财务部门开错增值税发票的情况？而且经常是错的？ 几乎所有分公司的存货财务数据都有问题。我们的金融体系设计有问题吗？事后追求惩罚有什么用？ 我们的财务只停留在基本记账的水平。从现在来看，连记账都可能出错，更别说辅助决策了？我们所有的新品，特价机，老机型的折扣都是经过科学计算的吗？有没有明确的数据分析告诉公司决策层这个新产品能不能推出？这个特价机到底能不能操作？这种老款能不能打折？一个都没有！ 财务部门能否拿出分析数据用于工资标准的制定？不要！ …… 先说生产部门： 为什么我们的产品生产成本高？为什么别人的生产成本不到我们的一半(还发税票)，我们却做不到？ 为什么我们的产品质量总有一些低级错误？比如：错位穿孔板？还是穿孔板尺寸不对？灯泡不对？接通电源，灯不亮等等。 我们有很多模特，为什么总是不接？旧的没了，新的还没出来？ 我们有很多型号，但是产品的生命周期很短？仓促上市退市？ 此外. 你做梦去吧。 本来我们实力就很弱，本来资源就分散。我们需要把薄弱的力量和分散的资源集中起来，结合起来，这样才能有所作为！否则，我们只能是历史的过客，被市场无情抛弃。 体制的力量是惊人而巨大的，单打独斗只会让“英雄但还没来得及征服，就已经死了”；互相争斗只会互相毁灭，只会加速企业的灭亡！ 华为有两个好字： “我们提倡学雷锋，但绝不能让雷锋吃亏！” “我们提倡向焦学习，但绝不能让焦英年早逝！” 但是我们呢？ 企业文化的阻力可以杀人 有人曾经说过，文化的刺激作用是巨大的，由内而外，它会渗透到组织成员的每一根毛细血管；同时，文化的力量在无形中杀人，但也是最强大的。这就像在温水中煮青蛙一样。 刚来公司的时候，记得有人提醒我，“石老师，你来了以后，小心点。公司里到处都是地雷。一不小心就不知道怎么回事了？” 我记得当时说：“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私情，我想公司领导都会理解和支持的。所以，我说，即使前面有万丈深渊，有雷区，我也会一样勇敢地往前走”。 然而，今天，我发现我错了。 但正如有人所说。 至于我，我就像“但在他征服之前，他已经死了”和“伤痕累累”。 也许，这就是企业文化无形中杀人的力量。 我想，如果我的介绍能换来公司企业文化的提升，那将是一件好事。这是你做出明智决定的关键。 我想，凭着你的英明决策，凭着你对未来方向的坚定认识，我们更上一层楼是可能的，也是必然的。 正如联想的柳传志所说，做企业就像铺土。铺一层土，夯实，再铺一层土，再夯实，一层一层铺，一层一层夯实。企业就是这样做出来的！ 我们公司，不是吗？只有不断的引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一个又一个新鲜的职业习惯和氛围，不断的融合和聚合，才能形成良好的、积极向上的企业性格和文化。 那我们呢。 如果留不住外来人才和新聘人才，坚守阵地的永远是旧习惯和旧势力。即使偶然吹进来一些新鲜空气，最后也是“吹”走的。 只有当新生力量大到或强大到足以抵御或阻止旧势力的攻击或传播时，新旧文化才能和平共处或共同成长。 企业可能总是在那两种文化甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方都不能够强，也不能太弱，否则就是一边倒。文化的绝对垄断会嚣张，文化会无形中杀人。 记得第一次去下面分公司出差，听到很多负面的话，说“我去了一个市场，一声不吭。走的时候说“去市场的时候批评大家，说这说那的不对”，说“我只选豪华酒店住，一晚三四百”，说“我看着不像领导。“这不是我。我是这样的吗？ 别人不了解我，*你应该更了解我！ 也许一个人这么说，你根本不会相信；如果两个人都这么说，你还是不会相信；但如果十个人都这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说，你还会坚定立场吗？ 如果答案是肯定的，我想我会为你服务一辈子，无怨无悔。 但是，这种变化和调整，不知道是你的意思还是大家的意思。 反正我觉得，作为公司高层领导(营销总监应该算是高层领导)，公司至少应该提前跟我沟通或者打个招呼吧！但是，其实除了总裁助理找我谈话，没有其他的交流！哪怕我是一个普通员工，我也应该有最基本的知情权！我想这也是组织对个人最起码的尊重吧！ 但是我们有吗？ 怎么可以这么随便？ 就算是揉面，还是要先洗手，然后还要用点力！ 还有一些事情更让人无法接受。 按照公司规定，我的费用一部分是标准的，一部分是报销的。执行期间，我的所有费用没有超过公司规定的标准；而且实际上不仅没有超过公司的标准，反而大大低于公司的标准。 就拿大家对住宿费的反应来说吧。为了省钱，我基本都是交朋友，住宿尽量便宜(最低的是我住宿标准的三分之一，最高的是一半。豪华酒店从何而来？);一些当地交通费用(出租车费)也是必须的：去机场、商务谈判、客户沟通等。这个时候，时间和效率第一。但这些费用发生时，原聘用协议明确规定要报销。但是现在要举报才能一笔勾销？而且公司审核这些费用的时候还要打电话给当地分公司，看我有没有花掉这些当地的交通费。 *总，我会为了这几十块钱做什么？我能用这几十块钱发财吗？没有这几十块钱我能穷吗？ *总，信任，最基本的信任都没有！ 这是一个公司对其营销总监最基本的信任吗？就算算区域经理，信任度也只有这么多吗？ 怎么才能做好这种文化！ 家族制还是家族制？ 家族制度，是好是坏，并不是一个定论。把企业做强做大就好；把一个企业搞得又小又破不好。 所以，能适应和促进企业发展的就是好的。 那我们呢。 在家族制度的问题上，有很多可以讨论的地方。 *一般来说，除了你，企业里还有很多你的亲戚，他们都在某方面担任着更高的职位。不是他们做的不好，也不是他们欺负别人，但有一点是肯定的：*一般来说，你不能保证他们和你一样有把企业做强做大的想法。即使暂时牺牲一些局部利益，甚至个人利益，也可以做到，但他们不可能做到全部。 在这一点上，应该说邰方和其他家族企业是比较成功的。 党太彻底地贯彻两个原则： 1.口袋理论。只有我自己的口袋和我儿子的口袋一样。也就是说，除了自己的儿子(只有一个儿子，不能有多个儿子)，其他亲属都不能进入这个企业。或者，再单独给他一个企业，让他翻来覆去。 2.家族制而非家族制。允许家庭成员进入自己的企业，但不是家庭中的每个人都可以进入自己的企业。只有符合口袋理论的人才能进入。这就严格控制了裙带关系的产生。 那我们呢。 第一：在这一点上，我们公司，虽然目前没有大的问题(好在公司现在还能管住他们，一旦有一天他们失控了，对企业绝对是致命的)，但无疑给企业的发展壮大带来了巨大的隐形炸弹和隐形障碍。这些问题迟早会爆发，一旦爆发就会一发不可收拾。 二是因为这些人的存在，给公司塑造公开、公平、公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家还是用不同的眼光看着这些“皇亲”，对他们自然产生一种“偏差”和“背离”，从而自然给企业良好的“三公”文化的建立带来破坏。 第三，创业初期，大家可以共苦，但创业期过后，大家能不能相安无事就不好说了；而且，创业期过后，如何合理分配胜利果实，将是一项艰巨的家务。而且，更有甚者，我在桌子上面拿，开始在桌子下面拿。 这就是家庭的问题。 公司能有明天吗？ 当我问自己这个问题的时候，心里有一种说不出的感觉。 从内心的期待来说，我们当然希望公司更好，更发达，更繁荣，更强大，更NB。 然而，这只是我们的一厢情愿。 我们有这个充分条件吗？ 我们有这个必要条件吗？ 我们有没有实现这个目标的资源积累和盈利模式？ 我们有没有实现这个目标的制度保障和组织架构？ 我们有没有实现这个目标的人才库和人才机制？ …… 但是，这些我们好像都没有！是的，它们只是短板。 虽然我们有一个还算不错的老板，但是我们不具备这些条件或者条件不足，不具备良好的组织架构和人才机制，不具备强大的管理水平和执行水平，所以这些因素构成了我们企业前景的困扰因素。 但是，并不意味着没有以上因素，我们的明天就暗淡无光。 应该说，我们自己也有很多优势： 团队领导的敬业精神；基层员工的责任感；行业本身的发展前景和当前市场经济的发展空间等。都构成了使我们能够赶上美好明天的因素。只要我们充分发挥这些优势，化劣势为优势，我们的明天一定会更好。 *总的来说，所有这些事情可能会令人不愉快、不愉快和沮丧，但有三件事是非常确定的： 1.我没有诽谤或评论任何事情的意思(我才是不屑那样做的人。在公司这么久了，第一次还是最后一次)。我只是想永远知道和理解，有太多的事情我们需要改进和加强。不然怎么谈公司的明天？ 2.我自己也确实有很多问题。我对自己的定位，我的态度，我和大家的沟通都有很多不足之处。那才是我应该深刻检讨，迫切需要改进的方面。 3.我对公司的关注比什么都多，我坚信你能带领这个企业走向成功。 为了未来，所以，最后，我同时说了这么多。但是，如果你不能明辨是非，分清黑白，还自以为是，信守承诺，那你创业就几乎很难了。 说了这么多，目的只有两个：第一，告诉你我为什么要辞职？第二，告诉你，企业要做强做大，以上不能忽视。有用没用，看你怎么看。 当然，你我都不用担心。没有人地球照样转。 同时，请附上我的辞职报告以供审批。